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万隆渐进

放大字体  缩小字体 发布日期:2010-03-26  作者:wuzhaohui  浏览次数:872


     1940年出生的万隆,今年正好70岁。人生七十古来稀,正是安享天年的时候,但万隆却丝毫没有急流勇退的意思。

     “它们(高盛、鼎晖)入主的时候,要求我为它们再服务10年。”万隆说。如果身体允许,他将在双汇干到2016年。

      1968年就进入双汇前身漯河肉联厂的万隆,在过去的40多年中,已经亲手将双汇从一家当时负债千万的国营小厂,打造为年销售超400亿元的企业集团,中国最大的肉类加工基地。无论是万隆之于双汇,还是双汇之于万隆,已然不可分割。

      2006年,漯河市政府以20亿的“低价”转让双汇集团国有股权时,之所以极力要求引入投行(财务投资者而非产业投资者),考虑的也正是这一点。如今,身为大股东的鼎晖和高盛,甚至“没有向双汇派出一个人”,不管是出于“精明”还是“无奈”,都足见万隆和双汇管理层对双汇的控制力。

     在执掌双汇的42年之后,万隆已经完成了从“国企管理者”、“外企高管”再到“外企股东”的转变。

     而他并不讳言:我们牢牢掌控着这个企业。“我们这个团队把企业做好了。你要是做不好,肯定不行。因为只有把这个企业做好了,才具有控制力,随着企业的发展壮大,价值也就提高了,所以,当年双汇5个多亿的净资产,才能卖到20多个亿!”万隆说。

“人,是很重要的话语权”

     2006年夏天,在确定了高盛、鼎晖两家投行入主双汇之后,漯河市政府便与两家公司的代表展开了一场艰苦的谈判。

     双方拟定的转让合同内容,一度引发争议。据本报记者了解,争议集中于两点,一是,规定接盘方未来决不能将双汇转让给同行;二是,该合同对转让的时间也有所限制。

     这让高盛非常不满。一番拉锯战后,漯河市政府对后一条有了妥协,但对于第一条,由于漯河市政府态度的坚决,最终得以保留。
这样的规定,漯河市政府可谓“用心良苦”。因为,他们希望保持双汇的品牌,保证管理层的稳定——当然,这也是万隆及其团队的希望。

     之后,在这家外资控股的企业中,双汇管理层甚至得以通过“管理层持股”,实现了对于企业资本层面的介入。在参与设立Rise Grand的300余名双汇员工中,包括双汇集团及上述关联企业的中高层管理人员、生产骨干、技术骨干和业务骨干。

     “人,是双汇最核心的资产,这也是Rise Grand很重要的话语权。”一位双汇内部人士称。当然,当年的合同中是否就对此做了清晰的设计,外界尚无从知晓。

“我们牢牢掌控着这个企业”

     尽管双汇2006年已经完成了从“国企”到“外企”的转变,但在万隆看来,变化并没有外界想象的那样大。“我总觉得,这个企业还是原来我们市政府的,我们作为做企业的人,还牢牢地掌控着这个企业,企业还是按照我们的意向发展。”

      “掌控”,是万隆掌舵双汇后的一个核心词。早在上世纪90年代初期,还有些“弱不禁风”的双汇,就将这一点看得很明白。

      上世纪90年代,双汇在自有资金短缺、融资困难的情况下,先后引进了香港华懋集团、日本火腿集团、美国杜邦等16家外商企业。但从开始,万隆便始终坚持“保持控股的地位”。

     华懋是双汇引入的第一家外资企业。谈判中,华懋一直表示出要控股,甚至想买走“双汇”商标,但却多次遭到万隆的拒绝。到上世纪90年代后期,在与双汇合资的7家企业均无缘控股权之后,华懋一气之下停止了继续合作。

     不过,那时的双汇,已经借助合资迅速壮大,并在1998年成功上市。

     “当时我们比较小,如果说我们当时不保持控股地位,无形资产掌握不到我们手里,恐怕以后我们想发展就比较困难。所以,我们始终控制着这个企业,包括企业发展的定位以及战略目标。”万隆说。$$分页$$

      这样的思路,伴随双汇从小到大,直到2007年外资入主。尽管高盛和鼎晖获得了双汇集团的控股权,但万隆及其团队,仍将企业的经营权握于手中。

     但万隆称,手握控制权最关键的因素,还不是自己的坚持,而是做好企业的能力。“你看高盛鼎晖,他们掏这么多钱,没派一个人,甚至财务总监。我觉得,关键是我们把这个企业做好了。我们每一年要怎么发展怎么做,他们也都比较认可,比较满意。”

      万隆向本报记者提供了一组数据:双汇发展的销售收入,从上市之初的20亿元增长到2008年的260亿,增长12倍,年复合增长率27.4%;净利润,则由上市之初的5000万增长到2008年的7亿,复合增长率达到28.8%。

“我现在就干三件事”

     双汇管理层从“打工者”晋级为“股东”,是万隆乐于看到的。

     在万隆看来,员工持股最大的好处是,让他们真正把企业看成了自己的。“员工、管理层,现在都尽心尽力。这里面有他自己的利益,所以,他的管法和他的做法,和过去就不一样了。”

    而万隆自己,则在以一种更加恰当的身份,掌握着这家肉制品企业未来的方向。

     “我现在就干三件事。第一件事,负责决策,第二件事,负责建立机制,用机制来管人、用人,第三件事,就是管好钱、用好钱,使钱落地有声。”

     如今,万隆已开始计划双汇下一个“十年计划”。比如,企业每年的销售增长不少于100亿,员工的每年收入要提高百分之六。
而单纯的肉制品加工,已不能满足万隆的发展要求。他已开始瞄准其他的产业。

     2009年8月6日,双汇就建立位于郑州的食品工业园区与当地经济技术开发区签订协议。在这个工业区里,除了生猪屠宰和肉制品加工等传统项目外,还有一个日产50吨的面制品加工项目。

      至于为何进入这个领域,万隆有自己的考虑。首先,河南有丰富的小麦资源,其次,他认为,以面包等为代表的早点乃至快餐行业将会迎来很好的发展时机。“但是,我们做面制品,绝不做小作坊。我们要做一定要做工业化,规模化,现代化。面包一定是速冻的!”

     万隆称,如果这个50吨的项目做起来,未来将再上一个50吨的面制品加工项目,“最终做到北京、上海、武汉这些地方”。

“围绕‘农’字做文章”

     如何在肉类加工业之外寻求新的机会?此前曾有很多人找到万隆,希望“财大气粗”的双汇能投资房地产,“轻松,来钱也快”。事实上,作为双汇在国内最大竞争对手的雨润,如今也正在地产、商贸等领域大展拳脚。

     但万隆在细想之后,最终否决了这个提议。“我们这一班人不懂房地产,不懂的事我们不干。”

     而在他看来,肉类加工这种行业,尽管非常传统,也很不规范,但中国是一个人口大国,也是一个肉类的大市场。“随着中国经济的发展,人们对肉类消费量也会越来越大,你说这个市场这么大,发展的潜力又这么大,我们不干这个产业,我们去干别的产业,我觉得也太可惜!”

     在万隆的十年规划中,肉制品仍然将扮演着重要的角色。“我觉得在十年内,肉类加工业还有个快速发展的时期,所以,我们要牢牢地把握住这十年。”万隆称,目前,双汇的肉类产量已达到310万吨,进入世界产量的三强,“再经过三到五年的努力,双汇的肉类加工业将在世界上数一数二”。

     而进军面制品,在万隆看来,并未偏离双汇“做专做精”的战略路线。他认为,此次进入的面制品业,与肉制品业也有着相同的模式和相关联的效应。“很早之前,我们就定下了围绕‘农’字做文章的战略!”(编辑:H)

 
 
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