黄酒  玉米油  食品  中国酒  葵花籽油  休闲食品  洋酒  葡萄酒  食用油  巧克力 
 
首页| 资讯| 商机| 研究| 经销商| 饮品| 会刊| 会员|
 
当前位置: 首页 » 职场 » 人物访谈 » 正文

郭本恒:率领光明乳业打响反攻战

放大字体  缩小字体 发布日期:2009-09-18  作者:wuzhaohui  浏览次数:1354

  从“三聚氰胺”的行业灾难中走出来,无论是53岁的光明乳业股份有限公司(以下简称“光明乳业”)还是总裁郭本恒,都对“信心”两个字有了切身的体会。

  “作为领导者,必须搏。”郭本恒直截了当地表示。在他看来,对于已经发生的事情,除了承担责任、鼓起勇气来面对,别无选择。“企业的领导一定要有信心,而且要正面和阳光。”

  郭本恒在2007年上任的时候,光明乳业的增速已经降到了2%,连行业第三的位置都岌岌可危。然而,就在行业受到三聚氰胺事件影响的大背景下,光明乳业2008年的整体销售增长达到了16%,并且在2009年一季度,率先扭亏为盈。

  还没见到郭本恒之前,记者曾耳闻过有关郭本恒自信的“传闻”。见到郭本恒之后,记者就领教了他的自信,“谦虚地讲,我是中国最懂乳业的人之一,不谦虚地讲就是最懂的。”郭本恒用中指关节敲着桌子说出了这句话。

  的确,作为光明乳业的当家人,郭本恒不仅在光明做过研发、生产,还管过市场销售,同时兼任江南大学、上海海洋大学教授和博士生导师,博士后流动站站长,中国畜产品加工学会副理事长等等一长串头衔,光明一流的研发体系也是他一手建立起来的。

  但是,当郭本恒执掌光明乳业,把原本“聚焦新鲜”的发展策略调整为“聚焦乳业”并回到常温奶这个主战场的时候,却不得不面对竞争对手蒙牛、伊利的高度垄断,面对企业在常温奶市场上屡战屡败的局面,尽管如此,郭本恒还是坚信——华山只有一条路,走得通走不通都要上。

  郭本恒曾经是个诗人,但是现在他只能用古诗词做工作报告的小标题;曾经是东北农业大学食品学院副院长,但是现在他对光明的乳品研发几乎不置一词;曾经领导他的研发团队推出“每月新品”甚至“每周新品”,但是现在他却把昔日的开发成果砍得七零八落,只留下几种“核武器”……如此改变,郭本恒的目的只有一个,“从13年前拒绝娃哈哈每月8000元的月薪而投身光明,甘愿每月只拿2000余元,到两年半前,从最低谷接手光明,我一直都坚定地认为光明会和蒙牛、伊利形成‘三足鼎立’,对此我很有信心。”

  郭本恒同样知道,要在常温奶市场寻求突破,必须改变以往“旧式”的营销手法。于是,他将营销策略调整为“收拳发力、局部突破”——“全国不行做江浙沪,江浙沪不行做上海,上海不行就只做徐汇”,终于,光明在金华市场的“小胜”让所有“光明人”在常温奶市场中重新找到了支点,建立了信心。

  自信不能没有,但郭本恒对光明乳业在竞争中的种种不利局面也有充分的认识,“仗不是一年能打完的,从实力上来说,我们比较像刘备。”他并不讳言光明乳业与蒙牛、伊利相比是暂时的弱者,但郭本恒的目标是让光明乳业和蒙牛、伊利形成真正的三足鼎立,“而且不能是最弱小的那个,至少是这样。”想了想,郭本恒又加了这么一句。

  “既然已经决定了要在蒙牛、伊利几乎垄断的常温奶市场上做下去,那这条路走得通要走,走不通也要走!常温奶就是我们必走的路!”

  问:2008年,中国乳业虽然受到三聚氰胺事件的重创,但就在这一年,光明乳业反而实现了16%的销售收入增长。从比经济危机更差的行业环境中走出来,光明似乎又找到了“信心”,作为企业的管理者,你对信心是怎么理解的?$$分页$$

  郭本恒:我刚当上总经理的时候,说过四句话:第一句话是“相信就有可能”;第二句是“细节决定成败”;第三句是“简单就是最深刻的复杂”;第四句是“创新和坚持同等重要”。这几年来我都是按照这些思路来做,说到信心,我想应该就是“相信就有可能”。其实“相信就有可能”说的是一个人的决心,这句话里“相信”这两个字可以换成“改变”,“改变就有可能”,没什么东西是一成不变的。现在所做的决定只是符合现在的情况,至于决策是不是对的,必须经过时间的检验。为什么过去很多成功的企业家现在退出历史舞台?因为他们情愿固守过去的东西,而不去改变。正因为我有了愿意改变的这个前提条件,所以,我做什么事都是信心十足。

   问:“改变”是指改变自己还是企业,还是都要改变?

  郭本恒:最主要的就是改变企业,我要改变公司的发展战略,还要在大的战术层面上做出改变。比如营销的4P(产品、价格、渠道、促销)当中,全都改变肯定有困难,那就抓住一个点,以点带面。另外,最主要的改变还是员工,只有他们改变了,才能达成我们的目标。其实,这么多年,我自己一直也在改变。我的进步,是自我不断改变的结果。原来我是老师,当时想怎么能把科研成果变成生产力,这就推动了我到企业做科研;做完科研以后,我觉得自己得到的锻炼不是很足,就去管生产;这时候我才觉得自己可以做好一个总裁。我的心路历程就决定了我一直在改变。

  问:你上任以后,将光明过去的战略“聚焦新鲜,实现百亿”调整为“聚焦乳业,发展新鲜,突破常温,实现百亿”,基于怎样的考虑?

  郭本恒:我上任以后做的第一项改变就是战略的改变。这里面关键是聚焦乳业还是聚焦新鲜的问题,我觉得以前我们提出“聚焦新鲜”是不全面的。中国乳业最大的两块市场,一个是奶粉,一个是常温奶,鲜奶和酸奶占乳业市场份额的20%都不到,奶粉和常温奶的市场份额都是30%~40%。我们要想做大,最大的蛋糕不去切,不在正面战场上作战,偏安一隅怎么行?

  问:可以说,营销是光明的短板,而常温奶市场基本已经被伊利和蒙牛两大营销高手瓜分得差不多了,现在要光明用短板去碰别人的垄断市场,你心里有底吗?

  郭本恒:问题在于这件事要不要做,如果必须做,那这条路走得通要走,走不通也要走!常温奶就是我们必走的路。战略制定完了,我们再考虑战术的问题,那就是怎么走好这条路。过去光明是国内第一家做常温奶的企业,也投入了很多物力、财力,为什么做不好?而伊利、蒙牛为什么就能做好?这是我一直思考的问题。

  问:伊利、蒙牛占全国常温奶的市场份额已经超过80%,面对这么强大的对手,你具体怎么做?

  郭本恒:如果把我们3家的状况比喻成在打仗,那么我就要远交近攻,远交的对象就是我们的合作伙伴,比如利乐公司。我告诉利乐:“我希望光明常温奶销售额可以三年翻一番。”现在光明的常温奶年销售额不到15亿元,我还告诉利乐:“三年翻一番是底线,情况好的话,光明常温奶扩张的速度会更快,但是这个前提是利乐必须像支持伊利、蒙牛一样支持光明。无论你们相信不相信,我都会这么做。”

  问:常温奶销售团队业绩一直不好,士气低落,在公司内部的地位、待遇都相对较低,你如何扭转这种长期形成的不利局面?

  郭本恒:是的,常温奶营销团队已经换了四五茬人了,而且都是败军之将。要打赢这场硬仗,就要有执行力最强的团队,所以我把梁永平(光明副总裁、现任常温事业部总经理)派过去,他接管常温奶的第一年,销售额还是没上来。这时,我认为我们必须在战术上作出改变。别的企业可能在一个省就能做14亿元,而我们在全国只能做到14个多亿,这算什么?我决定撤回江浙沪。

  我把光明比喻成一个锥子,我要用这个锥子把江浙沪市场扎透。在江浙沪,光明的品牌知名度非常高,渠道非常完善,人脉关系也很好。这个仗要是在江浙沪打不赢,那光明在哪儿都打不赢。

  当时,我们的主要问题是渠道都集中在商超,但商超的费用是最高的,而且与对手的竞争都是直面的。相反在传统渠道上,也就是街头上那种小店里,这种直接竞争就相对缓和得多,所以,我就决定在传统渠道上发力。原来在江浙沪,我们的商超渠道占到70%~80%,传统渠道只有20%,现在我们的传统渠道占80%,商超只占20%。

  问:常温奶团队的信心和士气,现在建立起来了吗?

  郭本恒:我觉得我们的团队是很优秀的,素质不比别的企业差,就是没有调教好。我们没有建立团队的信心,没有建立合理的组织架构,没有建立科学的考评制度,所以业绩不行。过去考核有很多项,现在考核利润和销售额各占40%,另外渠道和市场份额各占10%。我们不要五好学生,我们就要单项冠军。现在我们的考核标准制定得比较科学合理,就是让员工超标完成,完成之后有奖金,表现好的就获得提升。

  问:这么看来,改变是光明在2008年行业不景气的大背景下,逆市发展的主要原因?

  郭本恒:2007年,我们只在江浙沪发展,2008年,我们主要在西南发力,华中也还可以,华南、华北、东北直到今年还是不行。不过,现在不行我就寄希望于明年,毕竟我们没有这么多的人力、物力、财力来投入。我说要以时间换空间,积小胜为大胜。我们现在的态势和八年抗战时期比起来还是要轻松得多。$$分页$$

  “有人说,光明乳业很不划算,每年光检验费要多花好几千万元。但事实证明,我们这些诚实的做法最终没有吃亏。”

  问:三聚氰胺事件发生后,伊利和蒙牛的总裁都没在电视上露面道歉,只有你选择亲自道歉,至少从当时情况看还是有很大风险的。你当时是怎么考虑的?

  郭本恒:光明出了事,最大责任在我。我认为,就算出了事情,负责是非常重要的。坦率和真诚会赢得同情。我觉得我本人的坦诚态度还是可以赢回一点分的,当然我不是去作秀,这并不是好事。

  问:自从出事后,奶源被大家看成是产生问题的一个重要原因,光明的奶源是自有牧场,这条路是不是中国乳业发展的大方向?

  郭本恒:首先,我认为中国食品行业还处于发展阶段。中国加入WTO之后,食品标准制定得是比较高的。就乳品行业而言,乳品加工环节的水平可以说已经达到国际先进水平。但是在奶源问题上,和国际水平差距确实很大,这不是三五年可以弥补的。奶农的组织化程度相当差,乳品企业对于奶农的约束手段只有经济杠杆,约束力非常差。

  在奶源方面,我们的基本功还是在的。五六年前,上海就取消了收奶站,现在上海根本没有一百头奶牛以下规模的奶站。另外,建设奶站的时候要有方法,奶牛都是自己的不可能,投入太大。所有的牧场我们自有,我们的股东也养牛,还有一些地方,我们建好自有奶站,奶农把牛牵来,我们挤完奶直接进入生产程序。耐克全是OEM的,这是高水平的体现。我们也在走这条路。有人说,光明乳业很不划算,每年光检验费要多花好几千万元。但事实证明,我们这些诚实的做法最终没有吃亏。

  问:从对蒙牛业绩的评价看你对牛根生很认同?

  郭本恒:牛根生比较厉害。稻盛和夫说过,人生工作的结果等于思维方式乘以热情乘以能力。这里面是乘积的关系,有放大效应。思维方式最重要,热情第二,能力第三。公司越做大,领导者的思维方式就越重要。很多事情虽然不用你做,但你要决定企业的战略、大的战术层面的取向。牛根生有人格魅力,有热情,思维方式也是可以的。

  问:光明一直在强调自己的时尚特点,比如广告中出现的品牌代言人卡通小奶牛“莱特”,但是作为一个老品牌,你担心这种时尚的宣传会失去原来忠诚的消费者吗?

  郭本恒:时尚的宣传是需要的。我主要抓时尚和功能型产品这两块,功能型产品肯定是我们的主流、细分市场。最终企业的品牌是要靠产品做支持的,我们要营销几个重点产品,让消费者靠产品来感知品牌。但是现在关键的问题是,我们的产品很好,都是“核武器”,但是“放枪”的人水平太差。其实,营销有两个层面,第一是化妆,出门前要化妆,穿上最好看的衣服,梳梳头;另外一个层面是整容。光明以前素面朝天的次数比较多,现在,我们也要逐渐学会化妆。

  问:不仅是光明在打时尚牌,伊利、蒙牛也在打时尚牌,策略都是一样的。光明的差异化到底体现在哪里?

  郭本恒:应该说体现在产品上。今年比较可喜的就是酸奶,像畅优这样的产品,单月销售额都做到了六七千万元,占酸奶市场5%~6%的份额,这在中国市场已经很了不起了。我们最主要的问题还是常温奶不行,主要是我们在外面的渠道太弱,比如成都,铺3万个网点,只能成活1万个,做得很苦。我们现在需要扶持一批经销商,让他们可以从中获利,光明就要多承担一些。

  问:光明有一些很优秀的新产品,价格也不低,那怎么吸引消费者购买相对高价的产品?你之前说过在推广方面现在还不能一下子加大投放费用和力度。

  郭本恒:产品大致分为两类,一是时装类的,像我们新上市的HI优果粒,正好适合这个季节,那会卖得相对较贵,再过两三年,有了竞争对手,价格肯定要降下来。还有就是畅优、莫斯利安这样的西装类产品,它们的销售时间会延续很长。

  说到底,竞争策略就是成本领先和差异化,光明做不到成本领先,因为我们的人工成本、原料成本都高,所以,只能做差异化。我们必须做到口味更好。现在我们也在利用概念占据市场,就像畅优产品,打的就是提高免疫力和肠道畅通的概念。

  问:这一阶段光明乳业发展的目标是什么?

  郭本恒:就是做到乳业三甲之一。光明乳业不能做最弱小的,格局上要各有千秋,比如酸奶、鲜奶、奶酪全国第一,在奶粉、常温奶上要有作为。蒙牛常温奶一百七八十亿元的销售额,我们只有30多亿,那不行,要缩小距离。最终在主流产品上,大家应该都差不多。

  问:你说最后希望形成三足鼎立的格局,那么光明安身立命的根本是什么?

  郭本恒:团队,就是靠一伙前赴后继的人。光明最早是靠自己的子弟兵来打天下,打得很好。后来引进了外来的团队,像强生的人,但结果都不行,所以,现在我的定位还是靠子弟兵打天下。其实,不是外来的人不行,是没有给他们定位好。我们过去有一种靠洋人打天下的思想,最好是把洋和土结合起来,最终打造一个新型子弟兵的团队,这就是我们的核心竞争力。

  “我个人比较自信,我觉得自己在企业发展上的判断肯定是对的。我可以带着光明乳业走好,如果我的判断力、决断力、执行力不行,那我愿赌服输。”

  问:上海国资委旗下的企业中,像你这样的非上海籍企业领导多吗?

  郭本恒:没有,就我们一家。

  问:光明乳业是怎么顺利接受你这位外地总裁的?

  郭本恒:我来到光明已经十三四年了,从本质上讲,上海人对外地人是排斥的。但是时间也长了,他们心理上是可以接受的。我当总裁也是民调了很多次,至少80%以上的人认为我是第一人选。另外,我个人比较自信,我觉得自己在企业发展上的判断肯定是对的。我可以带着光明乳业走好,如果我的判断力、决策力、执行力不行,那我愿赌服输。$$分页$$

  问:在你接手光明乳业的时候,正是光明乳业的最低谷,你是抱着“赌一把”的心态来判断企业的发展吗?

  郭本恒:赌可以分为大赌和小赌。如果一件事有六成的把握就不是赌了,要是有九成就是一切尽在掌握了。当然,我们现在有九成把握的事情很少,有个六七成把握那就得试试。我常说两句话:“世道万难须放胆,世道两可须平心。”我现在的思维方式就是这样。发生三聚氰胺事件的时候,就是世道万难,就要放胆去搏。两可就是可上可下,那倒无所谓。

   问:你原来是做技术研发类工作的,你是怎么完成从技术人员到总裁的角色转换的?

  郭本恒:我从来都不是一个学者型的人。我人生的观点就是在任何时候都不会浪费时间,做什么都要做到最好。搞科研的时候,我文章写得最多。在大学里做副院长,我觉得光搞科研不行,要表现出领导力。到了光明乳业搞研发,原来只有五六个人,我很快就发展到一百多人。而且,我提出建设国家级技术中心、国家级实验室、国家级信息中心。实现了之后,我又提出“3+3”模式,和国外知名的大学、实验室、企业合作。我负责生产之后,很多东西不懂,我去找书,找老师培训,很快就学会了。现在我当了总裁,营销渠道我不懂,我天天学就懂了。

  问:那你怎么评价自己?

  郭本恒:我比较自信,意志品质蛮顽强的。在最困难的时候我也会给自己找到一条路。另外,我学习能力比较强,我愿意和有底蕴而且脑子特别灵光的人交流学习。还有,我“三力”(判断力、决策力、执行力)都比较强。其中,执行力相对比较弱一些,所以我最要改变的就是执行力。

  问:有人把光明比作东吴,把你比作孙权,因为光明是划江而治,而你一直在不断地想向北发展,你认可这种评价吗?

  郭本恒:从地理上来说,我们确实比较像孙权,但是从企业实力来说,我们比较像刘备。我个人最佩服曹操,曹操这种类型的人是什么都懂,但不一定都很精,往往做总裁就是需要这样的人。一个人要是在某方面特别精通,也许在别的方面就是瘸腿的,这对企业发展是不利的。我现在从来不强调自己技术研发的背景,在技术研发上、产品上干涉得越少越好。我在总裁的位置上要是出主意,他们就会跟着我的主意走,这样一来,他们有些好的主意就容易被掩盖了。

  郭本恒

  现任光明乳业股份有限公司总裁。曾在光明出任过生产技术总监、技术中心总经理、技术管理委员会主任及COO等职。现兼任江南大学、上海海洋大学教授和博士生导师,博士后流动站站长。专业著作有《乳品微生物学》、《乳品化学》、《乳制品生产工艺与配方》、《益生菌》等13部。

 

 
 
[ 职场搜索 ]  [ 加入收藏 ]  [ 告诉好友 ]  [ 打印本文 ]  [ 关闭窗口 ]

 

 
最新资讯
 
图片关注
 
网站首页 | 关于我们 | 联系方式 | 沪ICP备19034023号