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上海家化葛文耀:“我这三十年”

放大字体  缩小字体 发布日期:2008-08-20  作者:wuzhaohui  浏览次数:1782

  这一次与葛文耀的会面,在三亚。

  他思维活跃,看上去像一头猎豹,敏锐、快捷、准确地锁定任何一个可能的目标,然后驱动家化这个庞大的团队迅速展开行动。

  他说:改革开放对中国太重要了,中国人不应该这么穷。

  他说:家化的发展也历经坎坷,但挫折的教训和成功的经验同样弥足珍贵。

  他说:中国的民族企业应该联合起来,合作也行,交流也好,共同来抗衡外企的发展。

  他说:家化虽然是国营企业,但我们已经建立起了完全市场导向和国际标准的管理机制。

  初出茅庐:中国人不应该这么穷

  1975年,在知青返乡潮流中,葛文耀从黑龙江回到上海,辗转至1977年,他开始接触日化行业,从此拉开了他30多年日化人生的帷幕。而那一段下乡的阅历,让他深觉:改革开放太重要了,中国人不应该这么穷。

  1985年3月28日,葛文耀被调任到上海家化任厂长。条件极其艰苦。那时的上海家化是“生产挤掉办公和生活的地方”,8个加工点也设施简陋,在保定路上,2/3的位置堆满了玻璃瓶,在每层楼梯的拐角处都搭建了一个小阁楼用作仓库。偌大的一个工厂,“甚至没有一个给员工洗澡的地方”。

  葛文耀立志要改变这种状况。幸运的是,不同于此前政府对国企事无巨细的监管,连建个厕所也要等批准,葛文耀到家化时,恰值厂长负责制的推行,对公司的自主权明显扩大。然而,此时企业的课税包袱依然很重,除了缴纳55%的所得税之外,还需要支付40.11%的调剂税,扣除其他生产福利一类资金,如果以100元来计算的话,家化只还余4.11元,上海日化公司还要从中拿走0.22元,最后能留下的纯利润也就只有3.89元。

  葛文耀没有忽略这个3.89元。他将这笔利润投入生产,有声有色地发展着这个“非国民经济命脉”的日化小作坊,成果相当显著。1984年,上海家化固定资产还只有400万元,含税销售也只有9000万元,到了1989年,它的固定资产已经累积到了6000多万元,产销达3亿多元。

  小试牛刀:联营厂的秘密

  葛文耀如猎豹般敏锐。当时,国家为了发展乡镇企业,鼓励联营,从税收政策上对联营企业实行优惠,从40.11%的调节税中减除70%,也就是每一百元中就可以省下28.077元。葛文耀从中发掘了机会,除却调节税优惠,联营事实上还可以省下更多的费用。每次联营还可以赚取30万元的技术转让费,可以有10%的联营返利,这些资金如果直接用于员工的奖金,可以免除工资所得税。

  与此同时,上海其他两家日化行业公司也从这种联营中尝到了甜头,不过,他们太过注重当下的“返利分享”,几百万返利全部现分给职工,未尝顾及投资未来发展,失却了时机,终于颓败或止步于激烈的市场竞争中。

  葛文耀显然棋高一着。在相应地帮助职工提升生活标准外,葛文耀将更多的返利用于产品结构的提升和技术改造上,贴近市场的策略促进了家化资金周转灵活,对银行的还款也很快结清。同时,葛文耀根据中国市场的特点,将一些低档产品转移到家化旗下所有的五六家联营厂里生产,总公司则集中经营美加净、露美等主要品牌。

  两种截然不同的态度,也让这些企业书写下了不一样的未来。站得高才能看得远,葛文耀的联营分享发展计划,为上海家化迎来了它历史上的第一次辉煌,1990年,上海家化产销激增到4.5亿元,位列全国500强企业第200多位。 
 
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     大难不死:三次干预下的奇迹

  在采访中,葛文耀多次强调:家化这个企业是大难不死。从1991年到1998年,上海家化受到三次较大干预,其影响一直延续了14年。

  1990年,中外合资大潮骤起,上海家化雀屏中选。葛文耀分析,小合资庄臣很难同意,大合资自己不愿意。权衡利弊后,葛文耀拿出了自己的一套方案,“保留家化的母体,把家化最知名的美加净和露美拿出来合资”。

  对于说服庄臣同意这一方案,葛文耀很有信心:“没关系,我有资本去和他们谈判”。

  葛文耀的资本就是当时家化的900员工。对于外资企业惧怕“因职员过多而导致成本高企”的心理,葛文耀可是心知肚明。在与庄臣公司谈判时,葛文耀“打蛇七寸”,承诺如果庄臣接受他的两品牌合资方案,那么,合资公司就只需要消化家化的600名员工,余下的300职工将由家化母体公司帮忙接收。

  这种“大方”的诱惑果然提升了庄臣的兴趣。双方进一步协商,最后敲定方案,上海家化保留母体公司,仅以美加净和露美两大品牌参与合资,期间,美国庄臣公司每年至少要向家化支付1300万元的保底费用。当时,这两大品牌的销售已达3亿元,占据家化总销售额的2/3。

  不过,葛文耀还特别“留了个心眼”,将年销7000万元的美加净小摩丝,这个当时市场上唯一的摩丝品牌留在了家化。事实证明,公司母体的保留,留住了家化的根,它们也成为了家化后来发展的动力基础。

  葛文耀对症下药,庄臣也毫不含糊,因为忌惮葛文耀的能力,庄臣合资的条件之一是要求葛文耀到合资公司担任副总经理职务。葛文耀到底是有点不情不愿,临别家化同事之际,他毫不避讳,直接放话:你们好好干,我不久就会回来。17个月后,葛文耀如诺重回了家化。

  然而,1991年,存留的上海家化母体公司表面上仍看似风光,拥有14部轿车,办公室也装潢一新,销售也保持在2亿元,实际上,它醒目的256天应收款期已经成为了公司发展的巨大隐忧。

  更为堪忧的是,由于美国庄臣不擅长做化妆品,美加净和露美的品牌影响力急剧下降。重回家化的葛文耀,面临的是一个“烂摊子”。对此,葛文耀没有盲目指责,“这决不是庄臣要雪藏这两个品牌,而真的只是由于他们缺乏这方面的运作经验才做不好的。”

  “这次合资,虽然失败了,但是,我们也从中学到了很多国外市场的运作方法,包括市场方法、人才细分化和重视毛利等观念”。葛文耀反复强调,“挫折和错误有时候比成功更重要”,太过一帆风顺的企业往往一跌跟斗就会步入万劫不复的深渊。

  经过葛文耀大刀阔斧的改革后,上海家化渐见起色。然而,曾经在错误的判断指导下,有关部门的行政干预也随之而来,1995年底,为扶植上实日化在香港上市,有关部门要求上海家化让出自己的7600万股股权,上实日化实现了51%控股,这对后来的“股改争议”埋下了伏笔,但是,葛文耀也预见了可能的风险,规定上实日化不得出任董事,实际上是将管理权限牢牢掌控。1998年,被业界戏称为“儿子吃掉老子”的一幕上演,为了支持政府的国有企业改制,上海家化兼并了连年亏损的上海日化集团公司。由于此前对形势的“错误估计”,它为此付出了5亿多元的代价。而且,由于战线过长,“2002年成为了家化历史上最艰难的一年”,销售同比下降7%,跌入历史最低谷。

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       上海家化:另类的国营企业

  “上海家化虽然是国营企业,但我们已经建立起了完全市场导向和国际标准的管理机制”,葛文耀对这一点尤为骄傲。

  葛文耀始终坚持,企业第一是为顾客,第二是为员工,企业发展了,自然实现了社会责任等,企业的本质应该是为顾客提供产品和服务。中国是两元化的市场,在这个市场下,上海家化是完全的市场化运作;内部建立严格的内控制度,规定总监级别以上的管理者不能干涉采购业务,以有效防止贪污腐败,早在1988年,家化就已经建立了审计和法律部门;秉持人才实用原则,做好人力资源管理工作,培育和留住人才。

  谈到家化的人才,葛文耀不无自豪。在家化1100名员工里,有62%都是大专毕业以上,“这在国企里面是不多见的”;其中,只有100个一线工人,因为自1988年开始,葛文耀就“像计划生育一样控制着工人的招聘”,节约了很多人力成本;家化3个营销事业部有10个总监,其中6个有着外企工作经验,葛文耀毫不避讳,“可以从外企挖人才”。这样一个“越来越成熟的管理团队”恰恰是家化未来发展的最强大动力。

  “我很喜欢看关于二战的东西,从挨打到相持到反攻,各民族的正义阵营也打得很辛苦,但是很有韧性。”

  如今的中国民族企业,需要的正是这样一种不屈不挠的韧劲。“我希望民族企业能够联合起来,不管是合作还是交流”,增强忧患意思,加强科研能力,无疑是民族企业需要着力的极为重要的事。

  葛文耀规划的家化未来的发展,包括个人保护用品细分领域品牌的发展,“要在时尚品牌中占据一席之地”。虽然现在外资仍然占据优势,但在更广泛的大众领域,民族企业毫不示弱。葛文耀希望,家化可以用3年时间赶超外资企业第一阵营(宝洁、欧莱雅、资生堂、联合利华)的一两家。

  “从品牌角度讲,家化现在是状态最好的。”葛文耀列了一个清单,2008年上半年,六神、佰草集和美加净都有不同程度的增长;高夫男士产品和家安家用产品都长势喜人;清妃在调整,双妹即将推出,可采9月份开始发力。

  “从人心来看,家化现在员工积极性非常高。”让员工聪明的、愉快的工作,“快乐也是竞争力”,家化将办公楼整装一新,同时,着力于增加员工工资。葛文耀表示,“家化现在的工人工资比外企高,但管理层薪酬还只是相对比日企高,比欧美企业仍然低了不少。”未来,提升骨干工资将是家化的一个着力点。

  葛文耀满怀信心,家化已经连续几年实现内生性增长,现金流超过了利润,这样的“多余的钱就可以用来收购和发展”。照此下去,“赶上第一阵营的一两家是有可能的”。碧海蓝天下,葛文耀给记者描绘了一幅家化未来的宏伟蓝图。

(编辑:阿派)
 

 
 
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