食品  中洋  大昌行  钦舟  南浦  捷强  正宝惠家  进口  休闲食品 
 
首页| 资讯| 商机| 研究| 经销商| 饮品| 会刊| 会员|
 
当前位置: 首页 » 经销商 » 经销商 » 商学院 » 正文

经销商转型要避免“伪公司化”

放大字体  缩小字体 发布日期:2008-08-12  作者:wuzhaohui  浏览次数:600


 
      面对竞争日益激烈的市场环境,各行各业经销商们都在寻求突围之道。于是当下,公司化正成为各行各业成长中的经销商转型的共选。但转型后成效如何?似乎并非想象的那么好。笔者近段时间就接到了几个做了多年建材的经销商朋友的求助电话。
 
  A经销商是江苏省一位建陶行业经销商,他诉苦道,我感觉自己对员工不错,但为什么员工说我不守信用。就笔者的了解,其实,他公司给员工的待遇也不低,对员工也比较人性化。问题是在公司里,他管业务,老婆管财务(注,老婆没有学过财务管理)。公司创业时间不长,他是开拓、发展型思维,而老婆是守业、节约思维。由于公司化不彻底,老婆由主家的变成了主事的。因此,他承诺员工的一些事,经常到老婆那里就会卡壳,即使经理人员按制度规定,履行程序报账,也要迁就他老婆的时间,一定要拖很久并且左砍右砍后才能报账,致使员工报账要求爷爷告奶奶一般,上上下下都怨声载道,使得员工对他的承诺也不相信了。
 
  B经销商是湖北一位做了近十年卫浴和瓷砖产品代理的经销商。他跟笔者通电话次次都会强调他太累了,公司好像没有谁承担责任,包括管理干部。其实,问题出在他自己身上。他一直认为管理抓好了,生意自然就上去了。因此他几乎对员工的每一件事情都管,用他自己的话说,就是眼里进不得一粒沙子,一竿子插到底。比如看见一个员工在偷懒,他也要上去说两句。
 
  虽然只是两个案例,但反映出的都是经销商在实行公司化后出现的问题。很多经销商在创业期公司规模小的时候,能做得很好,但一旦公司上了规模就有些力不从心了。归纳起来,其实就是“伪公司化”问题,即虽然成立了公司,制定了制度,但经营管理又不像公司化运作的样子。 
 
 
  笔者认为“伪公司化”在经销商企业里呈现出四大特征:
 
  一是体制上,壳是公司化,核却是夫妻店。虽然成立了公司,业务也大很多,员工也由过去的十几人,增加到了近100人,有的员工队伍甚至达到了200人。但经营理念、管理水平却停留在夫妻店层次。公司里老公抓业务,老婆管财务。经理人有责无权,员工越级汇报,分层管理停留在口头上,工作不走流程,管理没有监督考核。公司业务好,大家一团和气,工作上出了问题则没人担责,而且一级埋怨一级,最后是公司员工没有进取心,没有责任心,也没有归属感。
 
  二是决策上,经销商个人拍板,主观随意,而不是程序化、科学化决策。由于公司化运作不彻底,经销商老板决策不讲程序,大小事都由自己说了算,而且经常是临时想起,马上决定,立即执行。许多匆忙决策,由于没有集思广益(包括夫妻两人没有商量),致使夫唱妇不随和管理人员面和心不和的现象经常发生,使得员工无所适从。同时,由于员工对老板做出的决策都还没有理解,就立即行动(怕老板说执行力差),致使工作经常执行不力、不到位,结果出现偏差,整个公司工作绩效差,管理成本人为加大。
 
  三是管理上,公司多头管理、血缘人际管理和口头管理非常普遍,缺乏基础管理、流程管理、分层管理、绩效管理。由于老板(老板娘)现代经营管理意识不强,喜欢事必躬亲,经常一竿子插到底,而不是按照责、权、利三者统一原则,目标到人、责任到人、结果到人,利用层级化、流程化、绩效化来管理,使得公司员工没有责任心,也没有成就感,普遍存在“多一事不如少一事”的心态。管理人员当和事老,工作应付。员工工作没人教导,没有标准要求,过程没人监督,做好做坏一个样。最后工作出现问题,员工互相推诿,没人承担责任。 
 
  四是用人上,任人唯亲,而不是人尽其才,适才而用。可以说很多经销商实现公司化运作的一个障碍在于用人不当。在创业初期,亲戚、朋友的加盟,的确加快了经销商的原始积累,因为这种组织形式效率高、便于管理。而到公司化运作阶段,这种模式在很大程度上是在起反作用。因为家族化使得公司人情复杂,制度建设滞后和规范管理缺失。当然,也有经销商请了职业经理人来帮助打理公司,但由于对经理人放心不下,怕经理人“包藏祸心”做不长,恐日后“养虎遗患”带走业务和客户,所以不敢放权,致使经理人做事缩手缩脚,业绩并不理想。 
 
  所谓“家族体制公司化”是指家族成员服从企业发展需要,将创业期间的人治向法治转变,企业完全按照公司化来运营,包括引进职业经理人打理公司日常管理工作,但经营管理权限还主要掌握在家族成员中。另一方面,家庭成员向职业化方向发展,家族成员如果学识、观念、技能等跟不上企业发展需要,则退出公司,可另择它业发展;如果能够胜任,则按照企业职业化要求,按照公司规定,安排适合的岗位发展。
 
  而对于职业经理人的引进,则按照责、权、利三者统一的要求,将该放的权一定放给他,实施分层管理、流程管理,通过监督机制和绩效考核办法,确保工作过程质量,从而达到“用人也疑,疑人也用”的效果。 
 
  第二个难题——基础管理工作,可以说是目前经销商企业管理非常薄弱的环节,特别是制度建设、信息管理、流程管理、工作规范与标准都十分缺乏。可以说,当今中国经销商企业最缺乏的不是战略决策、市场营销和各种“大手笔”策划,而是企业内部的“基础管理”。因此建立以流程、制度和标准(复杂的工作流程化、重要的工作制度化和重复的工作标准化)为支点的基础管理体系就显得尤为重要和迫切。 

$$分页$$
 
  经销商企业强化基础管理工作,重点要抓三点:
 
  一是建章建制。在实施公司化基础管理运营中, “三册一法”很重要,即《员工手册》、《工作流程手册》、《岗位职责手册》和《薪酬制度和绩效考核办法》。在建章建制过程中,企业一定要避免走简单照搬照抄其它企业制度与管理办法的“捷径”。其它企业的经验和做法可以借鉴,但一定要结合自己企业的实际状况,通过360°全方位企业诊断后,针对性地设计和制定。
 
  二是抓好流程管理。在企业管理实践中,流程管理的重要性已不言而喻。流程管理可以在企业内部释放资源(尤其是人)的能量,让所有部门和员工看到彼此的联系并且按照这种方式工作。对于公司数十项工作流程,可以先发动各部门员工进行讨论,一旦确定下来,经销商对流程管理工作可以通过先僵化,再优化,最后固化的途径来实施。
 
  三是狠抓监督检查。现在业务人员自动自发的很少,因此,日常管理中,监督检查很重要。在GS-PDCA工作闭环,即目标—策略—计划—执行—检查—修正中,检查能形成指挥棒效应,即检查什么,员工就做什么,从而使管理效率大大提高,使企业绩效大大提升。
 
  第三个难题——员工激励问题,是企业最头疼的问题之一。笔者以为,员工在企业工作是否安心或卖力,取决于企业能否满足员工以下四个方面的需求:物质待遇、事业理想、归属感、边际利益。一般说来,无论是中高层管理人员,还是普通员工,只要他们的一种关键需求能够得到最大化满足,其他三种需求能够得到基本满足,员工就会安心地在企业工作下去。
 
  一个人愿不愿意在一个企业工作,企业给予他物质待遇的高低是一个重要的变量。这方面主要通过薪酬和奖励来实现。对此,要根据企业规模来区别对待。经销商企业规模小时可以通过“底薪加提成和奖励”的方式来实现员工物质待遇的需求。而当企业规模做大时,就需要引进绩效考核办法来激励员工。绩效考核主要从员工任务目标、岗位职能职责和工作流程来提炼考核指标,确定考核权重。
 
  对于事业理想和归属感问题,满足其事业成就感就能够产生归属感。从本质上讲,每一位员工都希望在有归属感的企业工作。当企业让他感到有归属感时,他必然会很安心、很投入地工作;如果他感到完全没有归属感,而外面的诱因又足够强大时,他就可能辞职不干。对此,经销商可以通过实施“H”型人才晋升管道、高管期权、业务精英承包经营等方式激励员工,满足其对事业的追求,增强其对企业的归属感。 
 
 
(作者:瞿剑辉,编辑:阿派)

 
 
[ 经销商搜索 ]  [ 加入收藏 ]  [ 告诉好友 ]  [ 打印本文 ]  [ 关闭窗口 ]

 

 
最新资讯
 
图片关注
 
网站首页 | 关于我们 | 联系方式 | 沪ICP备12006641号-1