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经销商如何对抗厂家的控制

放大字体  缩小字体 发布日期:2008-08-12  作者:wuzhaohui  浏览次数:744

      在快速消费品行业,市场不是厂家自己一手做出来的,而是与众经销商一起合作做出来的。很多厂家做大之后,品牌知名度也有了,美誉度也不错,销量和收益趋于稳定,按说应该好好回报一下这些当年与厂家一起开创市场的经销商,但很少有厂家真正能做到这点的,反而大多数想的是如何才能更好的控制这些经销商。商界有时候与政界很相似,开国元勋们在局面安定后往往都是被一个个架空或是直接干掉,许多厂家对待经销商不也是如此吗?在市场局面稳定后,便开始着手采取种种方式对经销商(尤其是当初与厂家共同打天下的大经销商)进行架空和进行渗透性控制。

     厂家之所要控制经销商,其核心点是确保经销商工具功能的持续使用,没有控制就谈不到有效管理,没有有效管理又那里能保证销量呢?没有销量,企业吃什么?

      此外,不仅仅只是销量的保证,市场做大了之后,对市场的维护费用也必然是水涨船高,这些费用早期基本上都厂家来掏,但现在许多厂家不想都由自己掏了,得由经销商来分担点,于是,对经销商的要求不仅仅是要作为厂家市场动作的执行者,更要作为市场建设的共同投入者,综合这些因素,厂家对经销商的管控是势在必行的了,一般来说,厂家主要是通过如下这些手段来控制经销商:

1.压缩经销商区域,增设经销商,也就是我们常说的通路扁平化。
2. 极力放大品牌的作用,尽可能弱化经销商在渠道推动过程中的影响力因素。
3.制订策略随时吸空经销商的手头的闲散资金。
4.利用合同上经销商严禁经营类似产品的问题保持对解除的主动权。
4.弱化经销商对其下线客户的影响力。
5.利润控制,将经销商的利润改成厂家所能控制的年终返利形式。
6.时刻监控经销商的仓库及货物流向。
7.利用KA系统,实现KA合同对象和条款谈判权都在厂家手里,而经销商只变成了厂家的指定送货商。
8.预收保证金。

      绝大多数厂家也就是靠这些方式方法在控制着经销商,只有控制住了经销商,才能谈到有效管理,才能保障市场及销售网络的稳定。总而言之,制造商对经销商的控制存在着必然性和一定的规律性,那么,绝大多数经销商也不会甘心被厂家控制,也会发挥各自的聪明才智,来与制造商抗衡、躲避或是反控制,目前比较常见的手段有:
1.增加产品线,减少对某一两个厂家的产品依赖性。
2.对厂家封闭资料和消息。
3.抵制厂家的新产品。
4.拒不接受厂家的新管理措施。

      从表面上来看,似乎有些效果,对厂家的政策管理起到了一定的延缓作用,牵制作用.但深入性分析研究,还是解决不了根本的实质性问题,最多只是拖延了被管控的时间,再着,激化了厂商之间的关系,对经销商而言也没什么好处的。关键是这些经销商对抗厂家的对抗点选择的有问题,这些对抗点还是放在技术手段和实力层面上,而在这些技术和实力层面,经销商与厂家根本就不是一个等量级的,经销商根本就不是厂家的对手,而越大的厂家在这些方面就越具备足够的优势地位,厂家的技术手段和实力优势主要体现在如下三个方面:

1.人力资源的优势:

      厂家可是有一群专业的人在研究对付经销商,甚至会外聘更为专业的顾问学者,而经销商的公司里往往只有老板一个人在为这些事情操心,也就是厂家几十个脑袋的智慧对付经销商的一个脑袋,实力悬殊巨大。

2.资讯的来源

      厂家(尤其是大厂家)在资讯这块的优势也是经销商无可比拟的,厂家很容易的及时获知行业的变化动态、趋势,新产品研发方向,乃至国外市场变化情况,政府政策等相关信息,且信息量大,来源渠道广泛,使得厂家能及时把握行业动态。经销商在这块极少有能做到到信息的系统收集处理能力,也就是在很多动态变化的问题方面只能是被动接受。

3.扭转行业发展方向

      产品是皮,营销是毛,厂家也好,经销商也好,都得是靠这个具体的产品做起来的,大厂家拥有着产品的持续研发能力,一些新产品甚至能扭转行业的发展方向,经销商只能跟在后面接受产品,在产品的研发方面也是经销商力所不能及的。

      综合这些因素,因实力差距过于悬殊,单个经销商在抵抗厂家的控制方面很难有所作为。但仔细分析研究,这其中还是存在许多机会点的,笔者自己做过N年的经销商,也做厂家的经销商开发及管理维护人员,总结出了一些反控厂家的小经验,供各位经销商朋友参考。

      全面抗衡是不现实的,再者,激化矛盾对经销商一点好处都没有,经销商不具备这个实力,资源,技术力量来与厂家实现全面对抗的,那只有在点上进行突破,那么,这个点在那里?首先,让我们分析一下厂家制定执行经销商管控的方案基本流程
1.厂家高层研讨、设定管理方式
2.小范围验证实行
3.全面推广执行
4.及时修改
5.巩固执行

      在这里流程中,经销商可以从两个角度来躲避厂家对其的控制,一个角度是主动与厂家联合,争取成为厂家在经销商管理这块的战略合作伙伴,帮厂家来对付管控其他经销商,在与厂家合作时就保持主动接触厂家的高层,持续性给厂家多提相关的建议报告,争取当厂家高层的常委和顾问,在进行小范围经销商管控的验证试行时,主动站出来,申请作为样板试验区域,以现身说法的样板形式来引导其他的经销商来接受厂家的管控措施,引导推进厂家的管控措施向温水煮青蛙那样逐步实施,避免厂家许多管控政策被经销商抵制和,避免厂商矛盾的激化,等于是在这个问题与厂家完全站到了一起,上升到战略合作的高度,当然,换个角度就是帮助厂家对付更多的经销商,当然,这个保密工作要做好,不然会其他经销商认作是厂家的帮凶的。

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      另一个角度来看,不想或是没法与厂家联手成为厂家的战略合作伙伴的时候,那也只有自己想办法来躲避厂家的管控,当然,这里面得有个技巧性,公开硬顶是行不通的,这里倒是有几个办法可以来帮助经销商躲避厂家的管控的:

一:在驻地机构的“人”身上找突破口。

      这些经销商的管控策略绝大多数都是厂家总部的高层来研讨设计的,通过小范围验证后,再进入全面的推广执行期,但具体的执行性工作都是由各地的厂家驻地机构来具体落实执行的,再先进的措施技术也得要人来运用执行嘛,例如具体的通路扁平化措施,资料收集,下线客户管理等等,经销商完全可以从“人”这个点上进行突破,目前各大厂家对其驻地机构采用的远程管理中存在许多的问题的漏洞,上对下的指令、计划]要求等信息传播尚可到位,但是却很难确保驻地机构是否保质保量按时的完成这些指令和要求。由于绝大多数厂家的监控系统都不到位,也就没法检查出来所有的驻地机构是不是在糊弄厂家总部,再加上相关的员工利益点设计的不合理,就更没法保证实际的措施贯彻质量了,这里,经销商的机会就来了,大多数的驻地机构员工和经销商一样都是本地人,沟通较为方便,再加上一些利益点的设计考虑,争取与厂家驻地人员的关系进一步的得到提高,及时的获知厂家的经销商管控政策的最新动态,以便进行相关的躲避,例如象下线客户拜访和资料收集,新增经销商的调查等等方面,主动权完全在厂家的驻地机构手里的,厂家总部是不大会来验证这些市场资料的全面性和有效性,也不会来与具体的下线客户核实与驻地机构的沟通情况,也不会强令要求驻地机构必需开出几个新经销商出来,或紧或松,都在驻地机构这里说的算,处理好驻地机构的私人关系,就能很大程度上避免厂家管控政策的真正到位执行。

二:制造影响力。

      在洞察厂家的管控目的后,若是有足够的能力进行公开化和传播,对一定范围内对厂家能造成较大的负面影响,对这种经销商,厂家一般是不会管控的过于深入的,惹不起啊,那这个影响力怎么来制造呢?一般有如下几种方式:积极主动的加入相关行业协会,或是联合其他经销商,保持信息互通,或是尝试与媒体保持一定的联系,最好是能动笔发表点东西,并将这些信息都告知给厂家,等于是给厂家提个醒:不要惹我,要不然我能把你那点小心思让地球人都知道,看你还怎么玩的下去。

      这些只是一些短期性的回避手段,从长远来看,还是得形成本地市场市场的操作渠道特殊化,只得有经销商才能操作的特殊化,使的厂家不能形成有效掌控,或者必要时可进行经销商项目的战略分解转移,实现多元化分解发展,分解各厂家对其进行控制而带来的结果,这其实是经销商摆脱厂家控制的根本性性出路,本文中所描述的这些手段的运用也只是为根本性解决问题争取时间。


(作者:潘文富,编辑:阿派) 

 
 
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