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【原创】本土日化品牌如何与跨国品牌抗衡

放大字体  缩小字体 发布日期:2015-03-20  浏览次数:515
核心提示:本土日化品牌如何与跨国品牌抗衡到2018年,中国化妆品市场规模将达到6000亿,其中个人护理品将超越家庭护理品达到4800亿。家庭护
 本土日化品牌如何与跨国品牌抗衡

到2018年,中国化妆品市场规模将达到6000亿,其中个人护理品将超越家庭护理品达到4800亿。家庭护理品大多都是大日化类的产品,包括家庭洗涤&清洁类产品,而个人护理在这里其实主要就是狭义的化妆品。

其实在个人护理市场上已经出现了10亿级别的本土品牌,比如上海家化旗下的佰草集、伽蓝集团旗下的自然堂等等。消费水平提高以后,更多的消费者开始选择使用个人护理产品。大约十年以前,洗衣粉在二、三线城市的渗透率非常的高,很多消费者甚至用洗衣粉洗澡、洗头。而现在,消费者会选择更好的个人护理产品。那么本土日化品牌在已经达到这样量级的基础上,如何和宝洁、欧莱雅这类国际巨头做同一平台上的竞争呢?

中国日化未来的两个增长空间

第一,由于目前在同等收入水平的基础上,中国的平均消费水平仍然低于全球。因此,假如中国的收入水平在未来五年、十年继续增长,那么,中国消费者也会开始更多地了解和使用个人、家庭护理产品。这是一种消费观念的转换;

第二,中国人均收入的增长是一个持续的过程,且有很大的增长空间,同比来说,消费者在此类产品上的花费也会有大幅增长。

基于对人均收入水平和人均消费水平的增长空间数值的分析,对这个行业的发展还是很有信心的。当然,不同文化背景下的消费者还是会有区别,韩国人相对来说在个人护理上会花费更多,美国相对来说会花得少一点。与日韩同在亚洲的中国的文化和日韩差不多,不会出现像美国这样比较低的数值。

本土家庭护理品为何能敢翻洋品牌,在这样一个持续增长的市场环境下,本土品牌的崛起开始显现:数据显示,从2008年到2013年,中国本土品牌在个人护理方面所占的市场份额差不多从14%增长到19%,增长近6个百分点。而家庭护理方面,市场份额的增长率高达40%左右。

其实,本土品牌早在十年前就已经开始崛起。当时,纳爱斯、立白、奇强等就已经超越了很多的外资品牌。家庭护理的本土品牌所占市场份额要远远高于个人护理,其原因在于家庭护理中最大的部分是洗衣产品,而洗衣产品的特点是其渗透率非常高。

从一线城市到四五线城市,洗衣机的普及率已超过90%。在城镇,92%以上的人都有使用洗衣粉和洗衣液。三、四线城市庞大的人口基数带来了庞大的市场,而三四线城市又是外资企业比较难以渗透的市场。所以对于本土企业而言,从三、四线城市开始起步,有助于市场的启动。

立白、纳爱斯当时都是通过三四线城市的渗透和深分来完成市场的积累,进而得到一定的规模优势。现在纳爱斯、立白的销售额分别是150亿和130亿,已经超越了宝洁、联合利华的市场渗透。可以说,在衣物护理方面,也就是大化领域的整体格局,本土品牌在十年前已经完成了对外资品牌的超越准备工作。

而个人护理相对来说比家庭护理更为分散。因为个人护理更加强调差异化,本土品牌的竞争方式也更多样化。近几年,一些外资企业也在重新思考他们在中国的战略布局,甚至很多的外资品牌选择退出中国。这和中国本土品牌崛起有关,也跟消费者的心理成熟有关。10—15年前,中国的消费者本土品牌的认知和信任还是有限的,但这十多年以来,消费者对本土品牌的认知程度有了显著提高。这也为国内品牌创造了国内市场的机会。在日化品类方面,消费者们更多地开始买国内的品牌,除了洗发水是一个例外。洗发水在中国是一个很特殊的例子,因为有一个公司在中国已经占有了40%-50%的市场份额。在这个品类里,当年挑战过它的三大国内品牌:霸王、拉芳和丝宝都没有成功。霸王洗发水曾经一度已经达到12%的市场份额,但是可能由于速度太快了导致产品出现了一系列问题。

如今,消费者越来越开始接受本土的一些品牌,尤其是在个人护肤领域。但这个趋势到底能持续多久?总体上来看,一个市场的本土品牌的份额,跟这个市场的大小有关。因为任何一个品牌是需要足够大的市场去培育的。

在整个亚洲,由于文化相对比较接近,市场都比较小,而这些小市场基本上没有什么本土品牌,除了三个相对比较大的市场:日本,韩国和中国。可以说,本土市场越大,本土品牌的份额相对就越高。中国的市场很大,但是它的本土品牌的份额还是只有20%左右。家庭护理的市场也非常大,超过日本、韩国,并且正在不断地增长中。

本土品牌崛起的四大局部市场

中国市场在这样的形势下还会有本土品牌持续上升的趋势,并且还可能是比较长期的趋势。因为没有一个新启动的品牌能跟宝洁、联合利华直接交锋。那些已经有一定规模的本土品牌,大部分都是来自于四个局部市场:

第一个是低阶城市市场。宝洁、联合利华在三、四线城市只有200来个经销商,很难深入到乡、镇、村。因此,立白、奇强、纳爱斯,先从乡镇入手,采取以“农村包围城市”的策略。丝宝集团曾有6000多个销售员,直接在乡、镇、村直销,以这种模式来启动市场。而在狭义的化妆品行业里,像自然堂、丸美和珀莱雅,则采取了渠道激励方式去深分三、四线城市,让经销商深入到三、四线,然后启动市场。这些公司都是从三、四线起步,再慢慢地渗透到一线城市。

第二就是小品类。因为外资品牌几乎不会专门为中国市场生产某一个单品。所以,美即、御泥坊和阿芙等就从做小单品入手。比如美即就专攻面膜,后来一些外资公司也想进入面膜市场,但是片装面膜有一个新特点:当一个先进入者有了一定规模以后,后进入的很难达到同样的盈利水平。

第三个就是淘宝商。很多淘品牌都做到2—3亿,这也是一个很好的土壤。

第四个就是本土差异化。本土差异化是一个很有意思的现象,从2007、2008年以来,很多打着本土差异化的品牌都成功了,比如佰草集、相宜本草和百雀羚。在确定消费之前,消费者会权衡比较,西方的产品功效好,但却是化学的;而植物性的东西对皮肤没有副作用,功效却不好。但在中国,本身就有使用中草药的概念和传统,既有疗效相对来说又没有副作用。在这样的概念下,相宜本草2008年的市场份额翻了一番。相宜本草的差异化,让它超越了很多其他的品牌。而对于外资品牌而言,中草药配方的差异化特点是很难复制的。因此,这也为很多国内品牌提供了差异化上升的空间。

差异化的另一种实践方式是专注在一个小市场或渠道里发展。有一个品牌叫里美,2013年它以6.5253亿元在屈臣氏系统中排名第3。这也很好地规避了在发展之初,就在整个市场去挑战欧莱雅的情况。

本土品牌提升竞争力的“三大法宝”

但随着一个公司的发展,等做到10亿及以上规模的时候,必定要碰到宝洁、欧莱雅、联合利华等,并开始与它们正面竞争。这就应该要从三个方面去提高竞争能力:

第一:规模,规模是一个很重要的竞争优势

以蓝月亮为例,实际上洗衣液的毛利润比洗衣粉高,但是蓝月亮的净利润比立白、纳爱斯要低很多。蓝月亮的竞争策略就是牺牲净利润率,要规模的增长。加大在通路上、品牌上的投资。对于40亿规模的蓝月亮而言,如果不加快增长,在规模上与立白、纳爱斯接近的话,它在生存上是有危险的,因为行业第一已经到150亿、130亿的规模,所以三四五名必须得加快增长。

在全球,所有成熟市场里的洗涤这个行业,基本上前三家占的市场份额都在40%—80%之间,第一名在30%—60%之间,竞争很激烈。蓝月亮在2013年做了一个重大的决定,由1200个经销商增到3000个经销商,以更多的经销商来进军三、四线城市。

第二:通路,现代通路跟传统通路的做法是完全不一样的

传统通路就是单个的店,三四线的小超市或者传统的小店。传统渠道一个显著特点是卖者即老板本身,通路激励论比较重要,相比于售价为30元的产品,他们通常会推荐50元的。化妆品公司在启动的时候都比较依赖通路激励,比如,100块钱的产品以30块钱卖给通路,留给通路70块钱的激励,很快就能解决扩散问题。但这对于现代通路来说,还远远不够。现代通路(包括地方性超市、国际性大卖场、便利店、个人护理品店等,比如大润发、沃尔玛、7-11、万宁等)需要更多地投资来支持各种促销活动。品牌商让代理商去支持零售商做各种促销活动,品牌商自身也能取得最大化利润。

所以很多品牌在三、四线城市做得好,但是在现代通路的情况下很难做得好,因为资金并不会被投到供销上去,资金投到经销商,希望经销商投到通路上去的时候,但经销商可能更愿意投入到一些没有产出的地方,所以本土品牌的现代通路做得很差。并不一定是说,消费者不能接受某个品牌,而是说在整个战略上、通路上受了限制。

第三:多品牌,国内真正有多品牌架构的公司并不多

很多企业都是有一个很强的主品牌和一些不出名的小品牌。能否拥有两个、三个比较大的品牌,跟公司的管理和激励有关。对于一个公司来说,任何资源的投放最容易的就是投到主品牌上去,因为最容易得到收益。只有在组织上做差异化的组合,才能有多品牌同时齐头并重的效果。

而多品牌运作的架构是非常必要的,因为当达到一定的规模,一个品牌很难坚持下去。国内只有玉兰油靠单个品牌做到很大规模,但玉兰油也有一些做得并不好的地方,定位并不是非常精确。而欧莱雅的多品牌,其中每一个品牌都很精准地针对一小部分人。现在消费者对于自己的消费需求更加明确,并不会简单认定一个好品牌就购买。而是根据自己的需求,自己适合怎么样的品牌来选择性购物。所以,精准的多品牌架构完全能够决定一个公司的规模能否做大。

 
 
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